4. Model Kepemimpinan.

Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. Beberapa model yang menganut pendekatan ini, di antaranya adalah sebagai berikut.

Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin, karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh, sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Selain itu, orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas.

Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok.

Namun, kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas, melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan.

Model Kepemimpinan Ohio. Dalam penelitiannya, Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard, 1992). Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan, kepercayaan timbal-balik, rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok, pemimpin mau mengadakan perubahan, dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok, pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar, dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran, yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya, (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya, (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya, dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya.

Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem, yaitu sistem otoriter, otoriter yang bijaksana, konsultatif, dan partisipatif. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini.

Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). Dalam sistem ini, pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan, dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Untuk itu, pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. Dalam menjalankan pekerjaannya, pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Oleh karena itu, hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya.

Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Selain itu, pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. Namun demikian, pada sistem inipun, sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan.

Sistem Konsultatif. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu.

Sistem Partisipatif. Pada sistem ini, pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. Untuk mewujudkan hal tersebut, pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. Dalam sistem inipun, pola komunikasi yang terjadi adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan.

Dengan demikian, model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio, yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi.

Model Kepemimpinan Managerial Grid. Jika dalam model Ohio, kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya, maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatan-tingkatan, yaitu antara 0 sampai dengan 9. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya, sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas, kebijakan-kebijakan yang harus diambil, proses dan prosedur penyelesaian tugas, maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. Menurut Blake dan Mouton ini, kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. Gaya kepemimpinan tersebut adalah :

Grid 1.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus), dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya.

Grid 9.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim), pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja, sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan.

Grid 1.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan), pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan, sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan.

Grid 9.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas), kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti.

Grid 5.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah), di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan, di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan.

Berdasakan uraian di atas, pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. Namun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya, yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas.

Model Kepemimpinan Kontingensi. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Fielder dalam Gibson, Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana pemimpin bekerja. Menurut model kepemimpinan ini, terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota); kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas); dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi).

Berdasar ketiga variabel utama tersebut, Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun; para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan.

Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut, pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda.

Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. Model tiga dimensi ini, pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi, yaitu dimensi efektivitas, sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama.

Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama, namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. Secara umum, dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian, yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. Masing-masing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4, dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif.

Manajemen Strategis

BAB I

KONSEP DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

1.1 Definisi Manajemen Strategis

Manajemen Strategis (Strategic Management) dapat didefinisikan seni dan ilmu unuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen Strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengekploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.

1.2    Pengertian Strategi

Menurut Webster’s Dictionary (2000: 725) “strategy as the skillful employment and coordination of tactics” and “as artful planning and management”. Istilah strategi berasal dari kata Yunani yaitu: strategeia, yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Pada zaman dahulu, konsep ini dipandang tepat menghadapi situasi perang yang berkepanjangan dalam mempertahankan wilayah kekuasaan. Pada waktu itu, seorang jenderal diperlukan untuk memimpin suatu angkatan perang untuk dapat memenangkan perang. Oleh karena itu, strategi juga dapat diartikan sebagai suatu rencana untuk memimpin suatu angkatan perang untuk mampu memenangkan perang.

Selain itu, strategi juga dapat diartikan sebagai suatu rencana dalam membagi dan mengerahkan kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu dalam mencapai tujuan tertentu. Perlu diketahui bahwa strategi militer selalu didasarkan pada pemahaman kekuatan dan pembidikan posisi lawan, karakteristik fisik dan medan perang, kekuatan dan karakter sumber daya yang tersedia, sikap orang-orang yang menempati teritorial tertentu, serta antisipasi terhadap setiap perubahan yang mungkin terjadi.

Jadi, konsep strategi militer seringkali diadaptasi dan diterapkan dalam dunia bisnis, misalnya konsepnya Sun Tsu, Hannibal, dan Carl Von Clausewitz. Dalam konteks bisnis, strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman dalam mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu organisasi.

Stoner dan Freeman (1992) mendefinisikan konsep strategi berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yakni:

1.Dari perspektif apa yang ingin dilakukan oleh suatu organisasi (intends to do). Strategi didefinisikan sebagai suatu program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Strategi dalam hal ini mengandung makna bahwa manajer memainkan peran yang aktif dan secara sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Pandangan ini lebih banyak diterapkan dalam lingkungan yang selalu berubah.

2.Dari perspektif apa yang akhirnya dilakukan (eventually does) oleh perusahaan. Strategi dalam pandangan ini didefinisikan sebagai suatu pola respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Dengan definisi ini, organisasi memiliki strategi, tetapi tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Manajer yang reaktif tepat menerapkan pandangan ini. Manajer seperti ini biasanya hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif apabila diperlukan.

1.3    Berpikir Strategis

Sebelum membicarakan model manajemen strategi, penting kiranya dipahami tentang proses berpikir strategi dan pengertian strategi. Berpikir strategi sangat penting dan berguna dalam pengambilanm keputusan untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul dalam suatu perusahaan. Ada beberapa tahap dalam proses berpikir strategi, yaitu:

1.   Identifikasi Masalah (Problems Identification)

Pada tahap awal ini, kita diharapkan dapat untuk mengidentifikasikan masalah-masalah dengan cara melihat gejala-gejala yang ada.

2.   Pengelompokan Masalah (Problems Classification)

Pada tahap ini, kita diharapkan bisa mengelompokan masalah-masalah sesuai dengan sifatnya agar kemudahan pemecahannya.

3.   Proses Abstraksi (Abstraction Process)

Pada tahap ini, kita diharapkan mampu menganalisis masalah-masalah dengan mencari faktor-faktor penyebabnya. Oleh Karen aitu, kemudian kita dituntut lebih teliti untuk dapat menyusun metode pemecahannya.

4.   Penentuan Metode (Method Determination)

Pada tahap ini,  kita diharapkan mampu menentukan metode yang paling tepat untuk penyelesaian masalah.

5.   Perencanaan Implementasi (Implementation Planning)

Pada tahap yang akhir ini, kita dituntut untuk bisa menerapkan metode yang telah ditetapkan.

    

1.4  Elemen Manajemen Strategis

Analisis lingkungan dilakukan dengan tujuan utama adalah untuk melihat kemungkinan-kemungkina peluang yang bisa muncul serta ancaman yang bisa terjadi yang diakibatkan oleh adanya perubahan-perubahan, yang terjadi baik pada lingkungan bisnis maupun lingkungan internal organisasi. Sedangkan menetapkan visi dimaksudkan untuk memberikan arah tentang akan menjadi apa atau seperti apa organisasi/ perusahaan dimasa yang akan datang, atau secara lebih ringkas suatu pandangan kedepan tentang perusahaan. Misi akan secara spesifik menekankan tentang produk yang diproduksi, pasar yag dilayani dan hal-hal lain yang secara spesifik berhubungan langsung dengan bisnis. Objektif lebih kepada penetapan target secara spesifik dan sedapat mungkin terukur, yang ingin dicapai oleh perusahaan untuk suatu jangka waktu tertentu.

1.5  Konsep Dasar Proses Manajemen Strategis

Pada dasarnya, manajemen strategis merupakan upaya untuk menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan (company’s strengths) dengan mengeksploitasi peluang bisnis (business opportunities) guna mencapai tujuan perusahaan (company’s goals) yang sesuai dengan misi (mission)  yang telah ditentukan.

Sehubungan dengan itu Wheelen dan Hunger (1995:7) mengartikan manajemen strategis (strategic management) ”is the set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation”, artinya bahwa manajemen strategis merupakan suatu himpunan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang suatu perusahaan.

Untuk memahami konsep ini, berikut ini diuraikan komponen utama dan tahap manajemen strategis, yakni:

1. Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang (opportunities) dan ancaman (threats).
2. Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).
3. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Pada tahap ini penekanan lebih diberikan kepada aktivitas-aktivitas utama antara lain: (1) Menyiapkan strategi alternative, (2) Pemilihan strategi, (3) Menetapkan strategi yang digunakan.
4. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk (1) Menetapkan tujuan tahunan, (2) Menetapkan kebijakan, (3) Memotivasi karyawan, (4) Mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, (5) Menciptakan struktur organisasi yang efektif, (6) Menyiapkan anggaran, (7) Mengembangkan dan memberdayakan system informasi, dan (8) Menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
5. Evaluasi dan pengawasan kinerja nyata suatu perusahaan. Evaluasi Strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Ada tiga aktivitas dasar evaluasi strategi yaitu (1) meninjau ulang faktor internal dan eksternal saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.

Berdasarkan model Manajemen Strategis versi Wheelen dan Hunger (1995:7), sesungguhnya sejak awal mereka membagi proses manajemen strategis ke dalam empat elemen dasar, yakni: (1) analisis lingkungan (environmental scanning), (2) perumusan strategi (strategy formulation), (3) implementasi strategi (strategy implementation), dan (4) evaluasi dan kontrol (evaluation and control). Lebih jelasnya mengenai ke empat fase dimaksud dapat dilihat dalam disain Gambar penulis sebagai berikut.

Berdasarkan Gambar di atas dan dikaitkan dengan fungsi manajemen, maka komponen manajemen strategis di atas sebenarnya mengikuti siklus fungsi manajemen, yang diawali dengan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan hingga ke pengawasan. Dengan demikian, berdasarkan uraian tentang komponen manajemen strategis di atas, maka pengertian manajemen strategis dapat disimpulkan sebagai suatu kesatuan keputusan dan tindakan untuk menghasilkan suatu formulasi dan implementasi rencana yang didisain dan terkontrol dalam mencapai sasaran atau tujuan suatu perusahaan.

1.6    Pentingnya Strategi

Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tekonologi informasi, maka strategi merupakan kebutuhan yang fital dan sangat penting dalam menjalankan roda perusahaan menghadapi berbagai macam tantangan baik internal maupun eksternal, khususnya para  pesaing pada core bisnis yang sama.

Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut:

1.      Sumber daya yang dimiliki terbatas.

2.      Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan daya saing organisasi.

3.      Komitmen (commitment) terhadap sumberdaya tidak dapat diubah lagi.

4.      Keputusan-keputusan (decisions) harus dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu.

5.      Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.

6.       

Sementara Porter dalam Wheelen dan Hunger (1995:1) mengatakan bahwa ”the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan.

Namun demikian strategi perlu dibedakan dengan taktik. Dari pengertian yang paling sederhana dapat dibedakan bahwa strategi (strategy) adalah saat dimana memutuskan apa yang harus dikerjakan, sedangkan taktik (tactics) adalah saat dimana memutuskan bagaimana mengerjakan sesuatu. Ada beberapa pendapat pakar untuk membedakan strategi dengan taktik. Brucker berpendapat bahwa strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Selain itu, Karl Van Clausewitz berpendapat bahwa strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik merupakan seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran.

Berdasar beberapa pengertian di atas, maka taktik merupakan rentetan dari pelaksana kerja atau penjabaran operasional dari strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan strategi adalah penjabaran arah yang akan ditempuh perusahaan di masa yang akan datang.

1.7  Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis memiliki peran yang signifikan dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuannnya. Manajemen stretegis berfungsi sebagai sarana untuk mengkomunikasikan tujuan erusahaan dan jalan yag hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak lain yang berkepentingan.

1. Manfaat Finansial

Manfaat paling utama adalah tendensi untuk menaikkan tingkat keuntungan perusahaan meskipun kenaikan keuntungan tidak secara otomatis dengan menerapkan manajemen strategis.

2. Manfaat Nonfinansial:

1.            Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang.

2.            Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen.

3.            Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas control dan koordinasi yang lebih baik.

4.            Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.

5.            Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung lebih baik tujuan yang telah ditetapkan.

6.            Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi.

7.            Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana.

8.            Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf.

9.            Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama.

10.        Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu.

11.        Mendorong pemikiran ke masa depan.

12.        Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang.

13.        Mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan.

14.        Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis.

1.8         Alasan Beberapa Perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis

1.             Struktur penghargaan (remunerasi) yang buruk.

2.             Sibuk menyelesaikan maslah yang lain.

3.             Membuang-buang waktu.

4.             Terlalu mahal.

5.             Kemalasan.

6.             Puas dengan kesuksesan.

7.             Takut gagal.

8.             Terlalu percaya diri.

9.             Pengalaman buruk di masa lalu.

10.         Kepentingan pribadi.

11.         Ketakutan atas sesuatu yang tidak diketahui.

12.         Perbedaan pendapat yang jujur.

13.         Kecurigaan.

1.9   Bahaya Dalam Perencanaan Strategis

1.             Menggunakan perencanaan strategis untuk memiliki control atas keputusan dan sumberdaya.

2.             Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan undang-undang atau akreditasi.

3.             Gagal dalam mengkomunikasikan rencana kepada staf, yang senantiasa bekerja tanpa panduan.

4.             Manajer tingkat atas membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana formal.

5.             Manajer tingkat atas tidak secara aktif mendukung proses perencanaan strategis.

6.             Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja.

7.             Mendelegasikan peencanaan kepada pembuat rencana, bukan melibatkan semua manajer.

8.             Gagal melibatkan staf kunci dalam semua fase perencanaan.

9.             Gagal untuk menciptakan iklim yang mendukung perubahan.

10.         Memandang perencanaan sebagai sesuatu yang tidak perlu atau tidak penting.

11.         Menjadi terlalu sibuk dengan maslah saat ini sehingga perencnaan tidak memadai atau tidak ada sama sekali.

12.         Terlalu formaldalam perencanaan sehingga fleksibilitas dan kretifitas tidak muncul.

BAB II

VISI dan MISI

Apa yang ada dibenak kita saat membaca cerita semacam ini? “Dirumahnya, pak Dul mendirikan toko kelontong yang menyediakan kebutuhan untuk masyarakat sekitar. Dalam jangka waktu sepuluh sampai dua puluh tahun kemudian Pak Dul berangan angan bahwa tokonya itu kemudian akan menjadi mini market dengan ukuran took yang jauh lebih besar serta barang barang yang lebih komplit. Hal ini karena pak Dul melihat bahwa lahan persawahan yang sangat luas yang persis berada didepan rumah dan kampungnya saat ini sedang giat giatnya digarap oleh para pengembang untuk dijadikan perumahan berkelas real estat.”

Atau bagaimana tanggapan kita dengan cerita sukses seperti George Eastman? Ketika Eastman memulai usahanya pada tahun 1880, ia hanya ingin agar fotografi menjadi popular dan murah. Berkat produk yang tepat, produksi yang bersifat masal dan pemasaran yang cerdik, akhirnya ia berhasil. Dalam proses itu, ia mendirikan sebuah perusahaan multinasional dengan beragam produk. Pada tahun 1990, KODAK, perusahaan yang didirikan olehnya, menghadirkan bermacam macam produk dari baterai hingga penganalisis darah, dari vitamin C hingga CD, dan Kodak merupakan salah satu di antara dua puluh lima perusahaan papan atas di Amerika Serikat.

2.1     Visi

Apa yang tersirat dari cerita diatas adalah bahwa adanya unsure yang secara umum dikenal sebagai visi, dibalik kedua cerita tersebut, Pak Dul dan took kelontongnya menunjukkan usaha untuk menerjemahkan visi ke dalam aktivitas real, akan tetapi apa yang dilakukan oleh Pak Dul ini masih berada pada tahap awal. Sedangkan George Eastman dengan kodaknya merupakan kisah sukses dari visi yang telah diimplementasikan atau direalisasikan sehingga menghasilkan bisnis yang dikelola oleh perusahaan hingga mencapai level atau tingkatan perusahaan multinasional dengan memberikan keuntungan yang luar biasa.

3.1.1    Definisi Visi

Ada beberapa definisi atau pengertian tentang visi, diantaranya adalah:

a.    Henry Ford. Jika ada satu rahasia sukses, dasarnya adalah kemampuan untuk memahami pandangan orang lain dan melihat segala sesuatu dari sudut pandang dia sebaik yang Anda miliki.

b.   Henry David T. Banyak hal yang tidak terlihat walaupun hal itu berada pada jangkauan pandangan kita, karna hal itu tidak berada dalam jangkauan intelektual kita.

c.    Kazuo Wada – Yaohan International). Hal yang paling penting dibutuhkan dalam kedudukan sebagai atasan adalah pandangan; suatu cita cita, suatu mimpi mengenai masa depan yang semestinya.

Terdapat poin poin yang bisa dipersamakan untuk menghasilkan suatu definisi singkat tentang visi dengan menggunakan kalimat sederhana berikut:

Visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan; tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Tampak adanya unsure waktu yang dinyatakan dalam kata pandangan yang “jauh”. Satu hal harus diingat adalah bahwa factor waktu sangat bersifat relative, artinya tidak ada patokan atau standar baku bahwa yang dinamakan dengan visi berlaku untuk jangka waktu 5, 10, atau 20 tahun. Semuanya sangat tergantung kepada konteks, kepada situasi dan kondisi.

Banyak alat ilmu manajemen berupa model yang membantu manajer dalam mengambil keputusan. Alat alat ini bersifat untuk membantu manajer mengerti data, namun ada kekurangannya. Oleh karena itu, para manajer efektif harus membuka diri terhadap perubahan dan mencoba mengatisipasi masalah sebelum terjadi, bahkan lebih penting bagaimana melihat perubahan menciptakan peluang. Untuk itu, para manajer harus fleksibel dan perlu mengembangkan suatu visi.

3.2     Misi

Apabila seseorang atau kelompok orang mendirikan organisasi atau perusahaan tidak hanya sekedar berdiri atau tidak sekedar ikut ikutan meskipun pada kenyataannya hal tersebut sering terjadi. Contoh paling sederhana adalah ketika bisnis properti sedang marak maraknya terutama di wilayah Jabotabek maka orang ramai ramai mendirikan perusahaan properti. Tapi secara logika orang mendirikan organisasi atau perusahaan pasti mempunyai tujuan. Misi perusahaan merupakan tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Misi akan memberi arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.

3.2.1    Mengapa Misi Penting

Misi di dalam perusahaan/organisasi menjadi sesuatu yang penting dan ada beberapa alas an mengapa misi dikatakan penting, sebagai berikut:

1.                  Membantu untuk lebih memfokuskan usaha pencapaian tujuan.

2.                  Membantu mencegah terjadinya konflik dalam organisasi.

3.                  Memberikan dasar bagi pengalokasian sumber daya.

4.                  Menetapkan kerangka tanggung jawab dalam perusahaan.

5.                  Sebagai dasar dalam pengembangan organisasi.

3.2.2    Informasi Dalam Statement Misi:

Dalam statement misi banyak informasi yang dapat kita dapatkan tentang organisasi atau perusahaan. Seluruh informasi tersebut bersifat spesifik dan langsung berhubungan dengan organisasi atau perusahaan yang bersangkutan beberapa informasi dasar yang biasanya terdapat dalam statement misi adalah:

1.                  Customer

2.                  Produk atau Jasa perusahaan

3.                  Pasar

4.                  Teknologi

5.                  Tujuan/objective

6.                  Filosofi perusahaan

7.                  Concern untuk pertumbuhan, keuntungan, survive

8.                  Concern terhadap karyawan

9.                  Image

Visi dan Misi

Secara sederhana dapat dikatakan bahwa statement misi lebih ditujukan untuk menjawab pertanyaan, “What is our business”, sedangkan visi untuk menjawab pertanyaan.”What do we want to become”.

Dengan membaca kedua statement baik visi maupun misi maka orang akan tahu perusahaan apa yang memiliki statement tersebut serta hendak kemana perusahaan itu akan dibawa atau akan berkembang menuju kemana.

BAB III

Analisa Lingkungan Eksternal

Perubahan akan selalu terjadi, dan pada era globalisasu perubahan berlangsung dengan cepat dan dalam intensitas yang tingi pula. Perubahan itu juga terjadi pada lingkungan bisnis baik yang memberikan pengaruh baik maupun memberikan pengaruh buruk. Perubahan pada lingkungan tersebut harus terus diantisipasi karena pengaruh yang signifikan akan menentukan koreksi yang harus dilakukan terhadap strategi atau bahkan mungkin juga dapat mempengaruhi visi dan misi perusahaan.

3.1     Pengertian Analisa Lingkungan

Analisa lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya.

3.2     Tujuan Analisa Lingkungan

Tujuan dilakukannya analisa lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.

Untuk maksud tersebut, banyak sekali pengelompokkan variabel yang diperkirakan berpengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi.

3.3       Lingkungan Eksternal

Bisa dikatakan sebagai komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen tersebut. Komponen tersebut lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen tersebut.

3.4     Dimensi Analisa Lingkungan Eksternal

Teknologi

Salah  satu  dimensi dalam  analisis  lingkungan  adalah trend perubahan teknologi atau penerapan teknologi  yang berkembang di pasar atau industri yang selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman. Sebagai  contoh, industri  televisi  kabel, yang  mempermudah dan lebih jelas dalam menikmati siaran televisi di rumah dibanding televisi dengan bantuan dari sinyal satelit.

Dampak Teknologi Baru

Hal ini merupakan masalah  penting,  kadang-kadang justru menjadi masalah kritis  untuk mengatasi  transisi perubahan ke teknologi baru.  Karena kadang-kadang  teknologi  suatu  saat  bisnis  ada  yang sukses  tetapi kadang juga justru  tiba-tiba  menjadikan bisnis menjadi tidak sehat.

Beberapa  hal yang perlu diperhatikan  yang  dapat berpengaruh  sesaat dalam memprediksi  dampak  teknologi baru.  Pertama, penjualan produk dengan  teknologi  lama tetap  dilanjutkan untuk waktu tertentu,  karena  dengan demikian perusahaan akan dapat mengantisipasinya.  Perubahan  teknologi  tidak sekaligus  langsung  berpengaruh dalam suatu produk tetapi masih perlu waktu.

Kedua,  adalah  relatif sulit  untuk  memprediksi  hasil nyata dari suatu teknologi baru, karena butuh studi yang mahal untuk pemanfaatan pertama kalinya. Biasanya pemanfaat  berjalan  dari sebagian pasar atau  produk,  tidak langsung seluruh produk akan berubah.

Daur  Hidup Teknologi.

Beberapa teknologi memiliki  daur hidup. Sebagai contoh dalam industri printer  komputer, yaitu  printer dot matrix dan ink jet systems  mengalami penurunan dan printer laser mengalami masa  pertumbuhan, sementara teknologi lainnya baru akan mulai.

Richard  N.  Foster mengajukan  tiga  tanda-tanda  suatu teknologi  akan memasuki masa penurunan  dan siap  untuk diganti yang lain :

1.      Tingkat kinerjanya mendekati kendala secara phisik.

2.      R & D hasi kerjanya menjadi tidak efektif dan  orientasi  kerjanya lebih banyak pada prosesnya dari  pada menghasilkan suatu produk baru.

3.      Sebagian kecil pesaing ber ekperimen dengan teknologi alternativ  yang  kelihatannya  beresiko  dan   tidak ekonomis.

Ramalan Tehnologi Baru.

Sebuah study menunjukkan bahwa keberhasilan  permalan perubahan teknologi  dimasa  lalu bisa diaandalkan. Richart N Foster memperlihatkan  lebih dari  21 artikel mengenai arah dan kejadian yang  ditun-jukkan dalam majalah Fortune selama tahun 1930-1940. Ada sebuah  artikel  tahun 1940 yang  membuat  ramalan  akan adanya vitamin sintesis , putusnya mata rantai genetika, masa penurunan kereta api, kegemaran nonton TV di setiap rumah,  peran penting jalan raya bebas  hambatan.   Dari studi  tersebut  terlihat bahwa ada  dampak  yang  cukup sensitif dalam suatu pengembanganteknologi pada teknologi lainnya. Maka disinilah perlu adanya analisis  dampak silang (cross impact).

Pemerintah

Adanya perubahan dan munculnya undang-undang  atau peraturan  baru dapat menampilkan ancaman  dan  peluang. Ada Contoh : beberapa produk bahan makanan atau kosmetik memperlihatkan  damapak yang dramatis  terhapa  strategi berbagai perusahaan. Adanya deregulasi perbankan mempun-yai pengaruh yang terhadap maraknya industri perbankan.

Ada suatu studi yang menyatakan bahwa isu-isu yang dikeluarkan  pemerintah  akan  berdampak  dalam  putaran delapan  tahunan  (Earl C.  Gottschalk,  Jr.  WallStreet Journal,  1982). Pada lima tahun pertama,  beberapa  isu belum kentara tapi bisa dideteksi mas media dan beberapa masyarakat. Pada tahun kelema atau keenam pers  nasional menjadi  interes, dan akhirnya tindakan  pemerintah  ada hasilnya.

Ekonomi

Evaluasi  strategi termasuk mempertimbangkan  tentang ekonomi, terutama inflasi dan dasar kondisi kesehatan ekonomi yang diukur dari tingkat  pengangguran  dan pertumbuhan  ekonomi.  Investasi  pada   industri  padat modal membutuhkan waktu yang tepat pada situasi  ekonomi yang  sehat daripada saat ekonomi lesu.  Biasanya  dalam kenyataan lapangan  cukup dengan melihat kondisi ekonomi pada umunya akan dapat mengukur kesehatan ekonomi indus-tri  individual.  Pada tahun 1980-an  contohnya  terjadi depresi  lebih hebat pada pasar automobil  dan  industri terkait  seperti  besibaja,  daripada  kondisi   ekonomi kebanyakan lainnya.

Peramalan tentang kondisi valuta asing akan  relevan jika dikaitkan dengan suatu industi dengan  pesaing multinatsional. Dengan  demikian  maka  analisa  neraca pembayaran  dan  faktor-faktor yang  mempengaruhi  nilai valuta asing perlu dilakukan. Contoh di sebagaian  besar industri  automobil sangat sensistif terhadap  perubahan nilai  valuta asing.

Kebudayaan

Bahwa  arah  perubahan budaya  dapat  mendatangkan ancaman dan peluang sepanjang ada kesuaian dengan  peru-sahaan. Pendirian toko pengecer pakaian akan sangat baik didasarkan  studi  tentang proyeksi gaya  hidup  wanita.  Bahwa  mereka  sering keluar rumah untuk  mengisi  waktu luang  dengan berbelanja dan lebih banyak bekerja  untuk mendapatkan  jabatan.  Mereka  masing-masing   mempunyai kesimpulan yang ada hubungannya dengan perancang pakaian produk terkenal dan strategi harga .

Demografi

Tren  demografi dapat menjadi kekuatan utama  yang mendasari  kekuatan  pasar. Beberapa  varabel  demograpi meliputi umur, pendapatan, pendidikan dan letak  grograpi.  Apakah faktor demografis mempengaruhi  arah ukuran pasar atau bagian pasar ? Apakah demografis  menunjukkan peluang atau ancaman.

Ledakan  bayi  yanglahir 77 juta atau  31  %  dari populasi  AS telah membuat dari mereka sendiri seolah-olah merasa  bergerak  melewati  perputaran   hidupnya.  Lonjakan  kelahiran  bayi terakhir yang  hampir  separuh kelahiran itu merupakan kelahiran pertama bagi orangtuanya,  hal itu berarti bahwa ada pasar bagi  produk  bayi tanpa  harus membangun kepercayaan terhadap suatu  merk.  Populasi  tehnis  bertambah secara cepat dan mendukung semua perusahaan dan industri mempengaruhi dengan  baik  garis  besar  strategi  perusahaan. Contohnya  populasi hispanik  tumbuh  lebih cepat sekitar  lima  kali  lebih cepat daripada populasi non hispanik dan mencapai penda-pat yang baik. Populasi Asia dan AS sekitar 5 juta orang di AS akan bertambah 165 % pada tahun 2000.

Gerakan  bisnis  dan populasi  kedalam  luas  yang berbeda  pada  suatu  negara  mempunyai  implikasi  pada beberapa pelayanan organisasi seperti pada komisi  kamar dagang pengusaha realistis dan perubahan asuransi. Lebih jauh kebangkitan luas urban di pusat kota telah  mempun-yai implikasi pertimbangan kepada develeper real  estate dan  pengecer  seperti  pada  awal  perkembangan  daerah pinggiran.

Suatu studi telah menmadai kekuatan dan kelanjutan arah  menuju pertumbuhan populasi wanita  diantara  umur 40-70  tahun. Kelompok ini memiliki  pendapat  perkapita lebih tinggi  mempunyai waktu luang  lebih  banyak  dan mempunyai  urusan  rumah  yang  leibh  sedikit  daripada wanita  yang lebih muda. Sedikit tambahan  wanita-wanita ini lebih boros dalam membelanjatkan uang dari pada masa mudanya. Studi menjelaskan bahwa wanita model ini  tidak puas dengan pilihan produk yang ada karena secara  rela-tif hanya sedikit produk yang diperuntukkan mereka.  Hal ini  memungkinkan  kesempatan yang  nyata  bagi  produk-produk yang dikhususkan pada wanita dewasa.